Dalam bentangan sejarah peradaban manusia, konsep ‘mengambi’ atau ‘mengambil’ — dalam konteks yang paling luas — telah menjadi motor penggerak evolusi, inovasi, dan kemajuan. Ini bukan sekadar tindakan fisik mengambil objek, melainkan sebuah proses filosofis dan strategis yang melibatkan identifikasi, penilaian, penarikan, dan pemanfaatan. Baik itu mengambi risiko, mengambi peluang, mengambi pengetahuan, atau mengambi posisi kepemimpinan, proses ini menentukan lintasan individu, organisasi, bahkan masyarakat.
Artikel yang komprehensif ini akan mengupas tuntas dialektika di balik tindakan mengambi. Kita akan menjelajahi dimensi psikologis yang mendorong pengambilan, strategi praktis untuk mengoptimalkan akuisisi sumber daya, hingga pertimbangan etis yang membentuk batas-batas tindakan tersebut. Tujuan utamanya adalah memberikan kerangka kerja yang mendalam agar setiap tindakan mengambi dapat dimaksimalkan untuk menciptakan keunggulan yang berkelanjutan dan bermakna.
Aspirasi dan Akuisisi: Tindakan Mengambi Peluang.
Dalam diskursus modern, ‘mengambi’ harus dipahami jauh melampaui pengertian literalnya. Ia adalah sebuah ‘Gerak Proaktif Menuju Kebutuhan’. Ini melibatkan kesadaran akan kekurangan, pengakuan terhadap potensi pemenuhan, dan inisiasi energi untuk menutup kesenjangan tersebut. Ini adalah akar dari segala motivasi, mulai dari kebutuhan primal (mengambi makanan, mengambi tempat berlindung) hingga kebutuhan tertinggi (mengambi makna, mengambi pengakuan).
Pada tingkat filosofis, tindakan mengambi merupakan respons terhadap entropi. Dunia cenderung menuju kekacauan dan kehabisan. Untuk mempertahankan ketertiban (baik itu dalam organisasi, keuangan, atau kesehatan), kita harus secara konsisten mengambi hal-hal baru: energi, data, talenta, dan inovasi. Tanpa kemampuan aktif untuk mengambi, setiap sistem akan mengalami stagnasi dan akhirnya kehancuran. Ini adalah hukum dasar keberlangsungan hidup yang berlaku universal.
Filsuf eksistensial sering menekankan bahwa kebebasan manusia terletak pada pilihan. Dalam konteks ‘mengambi’, pilihan tersebut adalah inti dari kehendak bebas. Kita tidak hanya menunggu takdir; kita secara sadar ‘mengambi’ peran sebagai arsitek realitas kita sendiri. Penolakan untuk mengambi keputusan atau peluang—yang sering disebut kelambanan atau inersia—juga merupakan bentuk pengambilan, yaitu pengambilan status quo.
Tindakan mengambi menuntut keberanian. Keberanian untuk melangkah keluar dari zona nyaman, keberanian untuk menghadapi potensi penolakan, dan keberanian untuk menerima tanggung jawab penuh atas apa yang telah kita ambil. Seseorang yang mengambi peran kepemimpinan, misalnya, tidak hanya mengambi kekuasaan, tetapi juga mengambi beban tanggung jawab kolektif. Ini menuntut integritas mental yang tinggi.
Banyak sumber daya di dunia bersifat berlimpah (pengetahuan, udara, ide), tetapi banyak pula yang bersifat langka (waktu, minyak bumi, talenta spesifik). Strategi mengambi harus menyesuaikan diri dengan sifat sumber daya tersebut.
Kemampuan untuk membedakan antara kedua jenis sumber daya ini adalah tanda kematangan strategis. Kegagalan sering terjadi ketika seseorang menerapkan strategi akuisisi kelangkaan pada sumber daya yang berlimpah, atau sebaliknya, mencoba menerapkan strategi penyaringan pada sumber daya yang langka, sehingga kehilangan peluang vital.
Tindakan mengambi tidak pernah sepenuhnya rasional. Pikiran kita dipenuhi oleh bias kognitif yang memengaruhi apa yang kita putuskan untuk diambil dan bagaimana kita mengambilnya. Untuk menguasai seni mengambi, kita harus terlebih dahulu menguasai diri sendiri.
Sering kali, kita cenderung mengambi data atau solusi yang paling mudah diakses atau yang paling baru kita dengar, daripada mencari solusi yang paling optimal. Dalam pengambilan keputusan bisnis, ini berarti mengambi ide dari kompetitor terdekat alih-alih melakukan riset mendalam terhadap inovasi radikal yang memerlukan investasi mental lebih besar. Seorang pengambil keputusan yang bijaksana harus secara aktif melawan tarikan kenyamanan mental ini.
Setelah kita mengambi atau memiliki sesuatu, kita cenderung melebih-lebihkan nilainya dan merasa sulit untuk melepaskannya. Ini menghambat kemampuan kita untuk mengambi strategi yang lebih baru atau melepaskan proyek yang gagal. ‘Mengambi kerugian’ adalah salah satu bentuk pengambilan paling sulit, namun vital bagi kesehatan finansial dan mental jangka panjang. Keengganan untuk mengakui kegagalan adalah hambatan besar dalam siklus pengambilan yang sehat.
Kita cenderung mengambi informasi yang mendukung pandangan kita yang sudah ada. Ini menciptakan ‘gelembung pengambilan’ di mana peluang atau risiko yang tidak sesuai dengan narasi internal kita diabaikan. Strategi untuk mengatasi ini adalah dengan sengaja membentuk tim atau lingkungan di mana terdapat ‘Advokat Iblis’—orang yang bertugas untuk mengambi sudut pandang yang bertentangan secara sah dan kuat.
Mengambi keputusan atau peluang besar selalu diiringi oleh ketidakpastian, yang menghasilkan ketakutan. Psikologi pengambilan mengajarkan bahwa batas antara keunggulan dan keragu-raguan adalah kemampuan seseorang untuk mengelola ketakutan ini.
Kepercayaan diri bukanlah ketiadaan rasa takut; melainkan keyakinan bahwa kita memiliki kapasitas untuk menghadapi konsekuensi dari apa yang kita ambi. Jika seseorang terlalu takut mengambi risiko, mereka akan mengambil ‘risiko pasif’—risiko untuk menjadi tidak relevan. Ketakutan yang berlebihan adalah penghalang utama bagi inovasi dan pertumbuhan pribadi.
Banyak organisasi atau individu secara aktif menghindari pengambilan risiko yang jelas (investasi besar, restrukturisasi). Namun, dengan menghindari pengambilan tersebut, mereka secara diam-diam mengambi risiko yang lebih mematikan: erosi pangsa pasar, penurunan moral, atau obsolescence teknologi. Mengambi risiko yang terukur jauh lebih unggul daripada mengambi risiko pasif yang tak terhindarkan.
Dalam dunia korporat dan strategi militer, mengambi sumber daya memerlukan kerangka kerja yang terstruktur. Kita dapat merangkum proses ini dalam Model Akuisisi Sumber Daya (MAR), yang terdiri dari lima tahap utama:
Tahap pertama adalah mengidentifikasi secara tepat apa yang kurang. Ini memerlukan kejujuran brutal mengenai kelemahan internal dan peluang eksternal. Seringkali, apa yang kita pikir perlu kita ambi (misalnya, lebih banyak modal) berbeda dengan apa yang sebenarnya kita butuhkan (misalnya, efisiensi operasional yang lebih baik).
Setelah celah diidentifikasi, kita harus menilai nilai marginal dari setiap sumber daya yang mungkin diambil. Apakah mengambi satu karyawan ahli baru akan memberikan nilai lebih besar daripada mengambi satu unit peralatan canggih? Pengambilan yang bijak selalu memprioritaskan sumber daya yang menawarkan pengembalian investasi (ROI) tertinggi dalam konteks spesifik yang sedang dihadapi.
Strategi pengambilan harus mempertimbangkan kecepatan, biaya, dan dampak. Apakah sumber daya akan ‘diambi’ melalui pembelian, kemitraan, merger, atau pembangunan internal? Pilihan ini fundamental. Mengambi talenta melalui akuisisi perusahaan (M&A) cepat tetapi mahal, sementara mengambi melalui pelatihan internal lambat tetapi membangun fondasi budaya yang kuat.
Tindakan mengambi tidak berakhir pada perolehan. Kegagalan terbesar dalam akuisisi sering kali terjadi pada tahap integrasi. Sumber daya baru (misalnya, data besar atau tim baru) harus dimasukkan ke dalam sistem yang ada sedemikian rupa sehingga ia mulai menghasilkan nilai secara instan. Integrasi yang buruk dapat menyebabkan ‘penolakan sistem,’ di mana sumber daya yang diambi malah menjadi beban.
Sumber daya yang diambi harus terus dipantau dan disesuaikan. Nilai dari data hari ini bisa berkurang besok. Kemampuan untuk secara proaktif mengambi tren dan membuang apa yang usang adalah kunci keunggulan jangka panjang. Ini adalah siklus pengambilan yang harus diperbarui secara konstan.
Di era digital, tindakan mengambi yang paling penting adalah mengambi dan menganalisis data. Data adalah representasi mentah dari realitas pasar, perilaku konsumen, dan efisiensi operasional. Namun, volume data seringkali begitu besar sehingga mengambi data yang benar menjadi tantangan epistemologis.
Perusahaan yang sukses adalah mereka yang tidak hanya mengambi data dalam jumlah besar, tetapi juga mengambi konteks dan wawasan dari data tersebut. Proses ‘mengambi wawasan’ ini memerlukan alat analitik canggih dan, yang lebih penting, kemampuan bertanya yang tepat dari tim data sains. Jika kita mengambi data yang salah, atau mengajukan pertanyaan yang salah pada data yang benar, seluruh strategi dapat terdistorsi.
Mekanisme Strategis: Sinkronisasi dalam Mengambi Keputusan.
Dalam situasi kompetitif (bisnis, politik), tindakan mengambi seringkali bukan nol-sum game, tetapi sebuah interaksi kompleks yang dijelaskan oleh teori permainan. Mengambi pangsa pasar, misalnya, tidak hanya bergantung pada tindakan kita sendiri, tetapi juga pada prediksi tentang bagaimana pesaing akan mengambi tindakan balasan.
Strategi mengambi Nash Equilibrium melibatkan pengambilan keputusan terbaik, dengan asumsi bahwa pihak lain juga mengambil keputusan terbaik mereka. Keunggulan yang sejati datang dari kemampuan untuk mengambi langkah-langkah yang tidak terduga, yang secara fundamental mengubah medan permainan, memaksa pesaing untuk bereaksi terhadap pengambilan kita, bukan sebaliknya.
Ketika perusahaan A mengambi segmen pasar baru, perusahaan B mungkin merespons dengan mengambi perang harga atau mengambi strategi inovasi. Keputusan mengambi awal harus memperhitungkan biaya balasan, yang seringkali diabaikan dalam analisis akuisisi yang sederhana. Pengambilan yang paling berhasil adalah yang menciptakan ruang strategis baru (blue ocean) di mana biaya pengambilan balasan oleh pesaing menjadi terlalu tinggi.
Kepemimpinan pada dasarnya adalah seni mengambi keputusan di tengah badai informasi yang tidak lengkap. Semakin tinggi tingkat kepemimpinan, semakin besar ambiguitas yang harus dihadapi. Kegagalan untuk mengambi keputusan adalah kegagalan kepemimpinan itu sendiri, karena inersia menciptakan kekosongan yang diisi oleh kebingungan dan kelambanan.
Banyak pemimpin ulung beroperasi dengan ‘Aturan 70 Persen’: mengambi keputusan segera setelah 70 persen informasi yang relevan telah diperoleh. Menunggu 100 persen informasi adalah ilusi; pada saat informasi lengkap diperoleh, peluang untuk mengambi keunggulan sudah hilang. Kepemimpinan yang kuat tahu kapan harus mengambi loncatan keyakinan yang diperhitungkan (calculated leap of faith).
Budaya organisasi yang sehat adalah yang mendorong anggotanya untuk ‘mengambi kepemilikan’ atas hasil mereka, baik keberhasilan maupun kegagalan. Ketika kesalahan terjadi, fokus tidak boleh pada menyalahkan, tetapi pada mengambi pelajaran dan mengambi langkah korektif. Jika karyawan takut mengambi risiko karena takut dihukum, tindakan pengambilan yang kreatif dan inovatif akan berhenti total, menyebabkan sistem menjadi rapuh.
Pemimpin sejati mengambi risiko terbesar: risiko menjadi yang pertama disalahkan. Dengan mengambi tanggung jawab penuh, pemimpin memberikan izin kepada tim mereka untuk mengambi risiko yang lebih kecil, yang pada gilirannya memicu inovasi di seluruh lini. Mengambi tanggung jawab adalah bentuk akuisisi moral yang paling berharga.
Kreativitas seringkali dipandang sebagai bakat bawaan, namun dalam konteks organisasi, kreativitas adalah sesuatu yang harus secara aktif ‘diambi’ melalui proses yang terstruktur. Ini berarti mengambi waktu khusus untuk eksplorasi non-tujuan, mengambi masukan dari berbagai disiplin ilmu, dan mengambi kegagalan sebagai bahan bakar pembelajaran.
Perusahaan yang inovatif adalah yang mengambi konsep ‘waktu bermain yang produktif’—memberikan ruang dan sumber daya bagi karyawan untuk mengambi proyek sampingan yang mungkin terlihat tidak relevan, namun dapat menghasilkan terobosan tak terduga. Penolakan untuk mengambi inisiatif yang tidak konvensional adalah cara tercepat untuk memastikan homogenitas dan stagnasi ide.
Tindakan mengambi memiliki implikasi etis yang mendalam, terutama ketika sumber daya yang diambil bersifat terbatas atau memiliki dampak pada pihak ketiga. Keunggulan maksimal tidak boleh dicapai dengan mengorbankan keberlanjutan jangka panjang.
Dalam konteks lingkungan, ‘mengambi kekayaan alam’ harus diimbangi dengan ‘mengambi tanggung jawab restorasi.’ Dalam bisnis, ‘mengambi keuntungan’ harus diimbangi dengan ‘mengambi kesejahteraan komunitas.’ Pengambilan yang etis mengikuti prinsip resiprokalitas: apa yang diambil harus digantikan atau ditingkatkan nilainya bagi ekosistem secara keseluruhan.
Beberapa tindakan mengambi bersifat nol-sum (di mana keuntungan seseorang adalah kerugian orang lain, seperti dalam pasar saham yang sangat kompetitif). Namun, pengambilan yang transformatif harus berusaha menjadi positif-sum, di mana tindakan akuisisi menciptakan nilai baru yang tidak ada sebelumnya, sehingga semua pihak dapat memperoleh manfaat dalam jangka panjang. Mengambi inovasi dan pengetahuan adalah contoh sempurna dari pengambilan positif-sum.
Sebagaimana kita mengembangkan strategi untuk mengambi, kita juga harus mengembangkan pertahanan terhadap pihak-pihak yang berusaha mengambi secara tidak etis (misalnya, pencurian kekayaan intelektual, manipulasi pasar, atau eksploitasi). Pertahanan yang kuat melibatkan sistem hukum yang solid, keamanan siber yang ketat, dan budaya transparansi yang menolak praktik pengambilan yang merugikan.
Di pasar modern, kecepatan seringkali lebih penting daripada kesempurnaan. Mengambi keputusan yang cepat—bahkan jika 80% benar—lebih unggul daripada mengambi keputusan yang sempurna setelah peluang berlalu. Proses ini memerlukan de-sentralisasi pengambilan keputusan.
Dalam organisasi yang lambat, setiap tindakan mengambi harus melewati banyak lapisan birokrasi, yang menyebabkan ‘gesekan pengambilan’ yang mahal. Keunggulan diperoleh ketika organisasi memberdayakan unit-unit kecil untuk mengambi tindakan secara otonom, memastikan bahwa rantai komando tidak menjadi penghalang terhadap kecepatan pasar.
Waktu adalah sumber daya non-terbarukan yang paling berharga. Strategi mengambi waktu yang efektif melibatkan ‘pembuangan’ tugas-tugas berprioritas rendah (delego, eliminasi) agar kita dapat mengambi waktu untuk aktivitas berprioritas tinggi (berpikir strategis, pengembangan diri, interaksi kunci).
Filosofi ini menolak multitasking. Multitasking adalah upaya gagal untuk mengambi beberapa hal sekaligus, yang justru menghasilkan kualitas yang buruk pada setiap tugas. Fokus adalah tindakan pengambilan yang paling murni: mengambi satu tugas dengan mengorbankan semua gangguan lainnya.
Pendidikan seumur hidup adalah tindakan mengambi pengetahuan secara terus-menerus. Ini melampaui kursus formal; ini melibatkan kemampuan untuk secara sadar mengambi pelajaran dari setiap interaksi, kegagalan, dan lingkungan yang kita tinggali. Individu dan organisasi yang paling tangguh adalah yang memiliki ‘kapasitas pengambilan pembelajaran’ yang tinggi.
Ini mencakup:
Dalam sistem yang tertutup, setiap pengambilan selalu diimbangi oleh pelepasan. Ketika kita mengambi komitmen baru, kita harus melepaskan komitmen lama. Ketika kita mengambi kekuasaan, kita melepaskan kebebasan anonimitas. Kegagalan untuk mengenali hukum kekekalan pengambilan ini menyebabkan kelelahan (burnout) dan inefisiensi. Banyak orang mencoba mengambi terlalu banyak tanpa melakukan divestasi apa pun, menyebabkan sistem mereka kelebihan beban dan rentan kolaps. Manajemen energi, bukan hanya manajemen waktu, adalah kunci untuk memastikan keseimbangan ini.
Divestasi (pelepasan) adalah sisi lain yang sama pentingnya dari mengambi. Sama seperti perusahaan yang menjual aset non-inti, individu harus secara rutin ‘mengambi kembali’ waktu dan energi mereka dengan melepaskan kebiasaan buruk, hubungan toksik, atau proyek yang tidak lagi memberikan pengembalian positif. Tindakan melepaskan adalah tindakan pengambilan kebebasan dan fokus yang penting.
Pengambilan yang paling kuat seringkali terjadi melalui sinergi, di mana gabungan sumber daya A dan B menghasilkan nilai yang jauh lebih besar daripada A + B. Kolaborasi adalah strategi mengambi yang memanfaatkan kekuatan komplementer tanpa harus menanggung seluruh biaya akuisisi internal.
Namun, kolaborasi memerlukan ‘pengambilan kepercayaan.’ Kepercayaan harus dibangun dan dipertahankan. Jika kepercayaan rapuh, biaya transaksi (biaya hukum, pengawasan, negosiasi) akan menjadi sangat tinggi sehingga menghilangkan semua keuntungan sinergis. Mengambi kepercayaan adalah prasyarat tak terucapkan bagi setiap pengambilan kolaboratif yang berhasil.
Di ranah teknologi, aliansi strategis untuk mengambi teknologi baru adalah contoh utamanya. Daripada menghabiskan waktu bertahun-tahun untuk mengembangkan kecerdasan buatan (AI) secara mandiri, banyak perusahaan memilih untuk mengambi kemitraan dengan perusahaan rintisan AI, secara efektif ‘mengambi’ akses ke teknologi canggih tanpa harus memulai dari nol. Kecepatan akuisisi melalui aliansi ini seringkali menjadi penentu kelangsungan hidup di industri yang bergerak cepat.
Meskipun kita telah membahas pentingnya data dan rasionalitas, dalam situasi krisis atau saat data tidak tersedia, tindakan mengambi seringkali dipimpin oleh intuisi. Intuisi bukanlah sihir; itu adalah agregasi bawah sadar dari pengalaman dan data masa lalu yang memungkinkan otak untuk ‘mengambi kesimpulan’ secara cepat.
Melatih intuisi memerlukan latihan refleksi dan paparan terhadap berbagai skenario yang luas. Seorang ahli yang terlatih dapat mengambi keputusan dalam hitungan detik, karena mereka telah ‘mengambi’ pola-pola yang tak terlihat oleh orang awam. Intuisi adalah kecepatan pengambilan yang diperoleh dari akumulasi pengalaman yang mendalam.
Namun, intuisi harus selalu diuji dan divalidasi ketika waktu memungkinkan. Mengambi risiko berdasarkan intuisi harus dilakukan dengan kesadaran penuh bahwa itu adalah hipotesis yang memerlukan verifikasi. Intuisi adalah lampu sorot awal; data dan strategi adalah peta jalan yang mengikutinya. Mengambi keputusan hanya berdasarkan intuisi, tanpa pemikiran kritis, dapat berakhir menjadi tindakan impulsif dan sembrono.
Ketahanan (Resilience) adalah kemampuan untuk mengambi pukulan atau kegagalan dan kembali lebih kuat. Kapasitas ini tidak muncul secara alami; ia harus secara aktif ‘diambi’ melalui paparan yang terkontrol terhadap kesulitan.
Setiap kegagalan yang dialami adalah kesempatan untuk mengambi pelajaran mengenai kelemahan sistem kita dan mengambi strategi pertahanan yang lebih baik. Sebuah sistem yang tidak pernah gagal adalah sistem yang rapuh, karena ia belum pernah mengambi pembelajaran dari perlawanan nyata. Proses ‘mengambi ketahanan’ ini memerlukan mentalitas pertumbuhan (growth mindset) yang melihat setiap tantangan sebagai sumber daya untuk penguatan.
Organisasi harus secara sengaja membangun sistem yang memungkinkan ‘pengambilan kembali’ sumber daya dengan cepat setelah terjadi gangguan (disruption). Ini termasuk mengambi likuiditas yang cukup, mengambi rencana kontinjensi yang terperinci, dan mengambi pelatihan krisis yang intensif. Mengambi ketahanan berarti berinvestasi hari ini untuk mengurangi biaya pengambilan kembali besok.
Pengambilan yang paling sukses berakar pada visi jangka panjang, yang melampaui keuntungan triwulanan. Visi adalah kerangka kerja yang menentukan relevansi setiap tindakan mengambi. Tanpa visi, setiap tindakan akuisisi menjadi taktis dan terisolasi.
Seorang pemimpin yang sukses harus mengambi tanggung jawab untuk menentukan cakrawala. Mengambi visi berarti mengambi masa depan yang belum terwujud dan menggunakannya sebagai panduan untuk mengalokasikan sumber daya saat ini. Ini memerlukan keberanian untuk mengambi investasi yang mungkin tidak menghasilkan hasil dalam waktu dekat, tetapi yang akan membangun fondasi keunggulan selama beberapa dekade.
Ketika perusahaan A mengambi risiko besar dalam riset dan pengembangan (R&D) yang tidak terbukti, mereka mengambi visi bahwa teknologi tersebut akan menjadi standar industri. Jika mereka berhasil, mereka tidak hanya mengambi pangsa pasar, tetapi mereka juga mengambi definisi ulang industri itu sendiri. Ini adalah bentuk tertinggi dari ‘Mengambi Keunggulan Maksimal’.
Proses mengambi yang sehat adalah siklus tanpa akhir, bukan perjalanan linier. Setelah mengambi sumber daya atau keputusan, sistem harus masuk ke fase evaluasi, penyesuaian, dan pembaharuan. Siklus ini meliputi:
Kegagalan dalam siklus ini seringkali terjadi pada tahap 4 dan 5. Organisasi yang gagal ‘melepaskan’ teknologi lama atau ide yang usang akan kewalahan. Mereka perlu mengambi pembersihan struktural agar memiliki ruang untuk mengambi inovasi berikutnya. Pembaharuan konstan inilah yang membedakan organisasi yang bertahan lama dari yang hanya sesaat menikmati puncak.
Pada akhirnya, warisan (legacy) seseorang atau sebuah institusi tidak hanya ditentukan oleh apa yang mereka kumpulkan, tetapi oleh bagaimana mereka mengambi dan memanfaatkan apa yang mereka kumpulkan. Mengambi kekayaan tanpa mengambi tanggung jawab sosial akan meninggalkan warisan yang dangkal.
Mengambi kesempatan untuk memberdayakan orang lain, mengambi peran sebagai mentor, atau mengambi inisiatif untuk perubahan sosial yang positif—ini adalah bentuk pengambilan yang menciptakan nilai abadi. Keunggulan maksimal yang sejati tidak hanya bersifat kompetitif, tetapi juga kontributif.
Artikel ini telah menyajikan kerangka kerja yang mendalam, mulai dari filosofi pengambilan hingga mekanika strategis, menekankan bahwa tindakan mengambi adalah jantung dari setiap tindakan proaktif. Menguasai seni dan strategi mengambi adalah menguasai nasib. Ini menuntut disiplin, refleksi, dan keberanian untuk selalu bergerak maju, secara sadar dan etis, dalam mencari keunggulan yang tidak hanya besar, tetapi juga bermakna.